La subcontratación inteligente significa contratar socios sin perder su identidad de marca principal

Fuente: e27

Si una función en particular le quita tiempo, energía y concentración que de otro modo podría gastar más fructíferamente en su producto, quítelo de inmediato

Poco después de su regreso a Apple después de ser expulsado doce años antes, Steve Jobs escribió una matriz de dos por dos en una pizarra durante una reunión. Las filas estaban etiquetadas como “escritorio” y “computadora portátil” y las columnas las designaban para el “consumidor” o el “profesional”. Luego, Jobs explicó que Apple fabricaría un solo producto para cada una de las cuatro categorías, ni más ni menos.

Cualquier otro proyecto, existente o planificado, se eliminaría o eliminaría gradualmente. El catálogo de productos de Apple, como el propio Jobs, estaría enfocado de manera maníaca.

Su enfoque, por supuesto, llevaría al resurgimiento de Apple, uno marcado por una serie de productos que definen categorías en el iPod, iPhone y iPad, y establecería un curso para convertirse en la primera compañía del mundo de un billón de dólares , incluso después de su muerte.

Hay muchos otros empresarios cuyo éxito atestigua el poder de tener un enfoque láser, pero la mayoría de los líderes empresariales, particularmente en Asia, lamentablemente aún intentan hacer demasiado. Incluso antes de llegar al punto en que podamos definir nuestros productos emblemáticos como lo hizo Jobs con su cuadrante, nos vemos obligados a enfrentarnos con una organización que tiene numerosas capacidades que son adecuadas, pero ninguna especialidad que sea excepcional. Creo que este problema de maestro de nada es el hecho de que carecemos de una forma de mejorar lo que me gusta llamar la autoconciencia de nuestra organización.

¿Suficiente para concentrarse en las competencias básicas?

Nos dicen todo el tiempo, por ejemplo, que nos centremos en nuestras competencias básicas. El resto, como sostiene la sabiduría común, debe ser subcontratado. Sin embargo, no tenemos un marco listo para distinguir cuáles son nuestras competencias centrales de las funciones comerciales que podríamos confiar de manera justificada a un proveedor externo.

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Dejados a nuestros propios dispositivos, confiamos en nuestra intuición, y eso no siempre es algo bueno. He visto a una empresa de bienes de consumo en rápido movimiento externalizar su atención al cliente a un BPO local, que luchó por mantener la voz única de la marca en las redes sociales. He visto a una empresa de electrónica de consumo externalizar su comercialización a una agencia de publicidad, que produjo campañas que se alejaron del alma de sus productos. He visto a una compañía de tecnología de la información externalizar la mayor parte de sus ventas de primera línea a un revendedor, que rápidamente vendió sus productos de una manera que dañó irrevocablemente la marca.

En otras palabras, nuestras intenciones siempre están en el lugar correcto, pero nuestra ejecución puede estar apagada. Sabemos que debemos centrarnos como empresa para tener éxito, pero habitualmente cometemos el error de externalizar funciones esenciales que se habrían ejecutado mejor internamente. Lamentablemente, nunca habrá reglas en blanco y negro para ayudarnos aquí (es decir, las empresas siempre deben externalizar A , B y C , pero nunca X , Y y Z ). Lo que una empresa debe entregar a un socio externo o mantener con su propia gente siempre implicará una constelación de variables, incluida la industria, el panorama competitivo y la hoja de ruta de la compañía, por nombrar algunas.

Dado que he enfrentado el desafío de la subcontratación de ambos lados del pasillo durante mi carrera, primero, como la empresa en busca de socios de confianza, y ahora, como el jefe de una marca que ofrece soporte a otras empresas, me gustaría para ofrecer una regla general que pueda servir como principio rector para los líderes empresariales.

La regla de empleos

Yo llamo a esto la regla de Jobs: si una función en particular le quita tiempo, energía y concentración, de lo contrario podría gastar más fructíferamente en su producto y un socio puede atenderlo de manera competente, debe quitarlo de su plato de inmediato, al igual que el Cofundador de Apple con todo lo que no encajaba en su cuadrante.

Las marcas más inteligentes emplean intuitivamente la regla de Empleos, sopesando su toma de decisiones con un agudo sentido de costo de oportunidad: ¿Qué impacto tendrá la construcción interna de esta capacidad en nuestro producto? Desde esta perspectiva, es mucho más fácil decidir de forma segura qué funciones mantener dentro de su empresa y cuáles externalizar.

Como fundador de Mober , me enorgullece decir que muchas empresas en Filipinas han pasado por este pensamiento y surgieron eligiéndonos como uno de sus socios de confianza. En lugar de tratar de construir una flota interna de vehículos y contratar conductores para arrancar, nos confiaron la entrega de sus productos el mismo día. Es personalmente gratificante ver el valor que aportamos a ambos lados de esta cadena de valor.

Los clientes están encantados cuando el artículo que compraron en línea o en la tienda llega más tarde esa tarde, y los líderes empresariales pueden descansar tranquilos sabiendo que manejaremos sin problemas su cumplimiento. Ambas son señales reveladoras de la tercerización correcta: si bien la empresa puede ser contratada como proveedor, en última instancia, se convierten en socios.

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